O que você vai aprender aqui
- Os 10 comportamentos que o Project Oxygen do Google identificou em pesquisa interna sobre o que faz um bom gestor
- Os 16 Leadership Principles que a Amazon usa oficialmente em contratação, promoção e avaliação de desempenho
- Como funciona o keeper test da Netflix e o que mudou na atualização de 2024 do memorando de cultura da empresa
- Uma pesquisa da Hogan Assessments com zero sobreposição entre as competências que promovem um executivo e as que os times realmente pedem
- Por que copiar qualquer um desses três modelos sem adaptação costuma sair pela culatra fora do contexto americano de tecnologia
- Uma segunda camada de autoavaliação de liderança, em quatro dimensões (inovação, digital, dados e inteligência artificial), que nenhum dos três frameworks acima cobre
Uma diretora de operações releu, semana passada, os arquétipos de liderança de uma consultoria contratada pela empresa dela. Chegou até a última página sem achar uma única pergunta sobre como ela toma decisão hoje, com os dados e as ferramentas que tem à disposição agora. O material descrevia bem se ela era mais visionária ou mais executora. Não dizia nada sobre se o jeito dela de liderar já mudou, ou se ainda opera com reflexo de outra década.
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Essa lacuna aparece porque a maioria dos frameworks de liderança, inclusive os mais respeitados do mercado, foi desenhada para medir estilo e comportamento, não atualização. Passei quase 36 anos com tecnologia, entre carreiras técnicas, de inovação, de dados e de negócios, lecionando liderança em grandes escolas de negócio brasileiras, e reparo nesse ponto cego com frequência: empresa formaliza cultura, mas raramente pergunta se o líder ainda pensa com o repertório de antes da IA generativa existir.
Google, Amazon e Netflix, ao contrário da maioria das consultorias, publicam os próprios modelos de liderança em texto aberto. São documentos internos usados de verdade, em contratação, promoção e avaliação, não teoria de mercado. Reúno os três a seguir, com o que cada um cobra na prática, e depois mostro a pergunta que nenhum dos três faz.
Por que grandes empresas de tecnologia publicam seus próprios arquétipos de liderança?
Errar na escolha de um gestor custa caro para a empresa. O Gallup, em levantamento amplo sobre engajamento no trabalho, estimou que o gestor direto explica cerca de 70% da variação no engajamento de um time. Duas equipes com o mesmo produto, a mesma remuneração e a mesma missão podem ter desempenho completamente diferente dependendo de quem está na cadeira de gestão.
Empresas que crescem rápido não podem se dar ao luxo de deixar essa variável ao acaso. Documentar o que se espera de um líder, em vez de confiar no feeling de quem contrata, é uma forma de escalar critério sem escalar caos. Foi assim que nasceram os três modelos a seguir, cada um resolvendo essa pergunta de um jeito diferente.
Google: os 10 comportamentos do Project Oxygen
No início dos anos 2000, o Google rodou um estudo interno de vários anos para entender, com dado e não com opinião, o que separava um bom gestor de um gestor mediano. O resultado, batizado de Project Oxygen, chegou a uma lista de dez comportamentos observáveis, hoje documentada publicamente no re:Work, o hub de pesquisa em gestão de pessoas do próprio Google.
Os dez comportamentos são: ser um bom coach; capacitar o time sem microgerenciar; criar um ambiente de trabalho inclusivo, que valoriza o bem-estar e o sucesso de cada pessoa; focar em produtividade e resultado; comunicar com clareza e ouvir de verdade; apoiar o desenvolvimento de carreira e discutir desempenho com frequência; ter uma visão e estratégia claras para o time; ter competência técnica relevante para orientar o time; colaborar de forma eficaz entre áreas da empresa; e ser um tomador de decisão forte.
Os 10 comportamentos, em bloco, para consulta rápida:
- Ser um bom coach: orienta com feedback específico, não elogio genérico.
- Capacitar o time sem microgerenciar: dá autonomia e confia na execução.
- Criar um ambiente inclusivo: valoriza o bem-estar e o sucesso de cada pessoa.
- Focar em produtividade e resultado: prioriza entrega concreta sobre aparência de esforço.
- Comunicar com clareza: fala direto e ouve de verdade.
- Apoiar o desenvolvimento de carreira: discute desempenho com frequência, não só na avaliação anual.
- Ter visão e estratégia claras: dá direção ao time, não só tarefa.
- Ter competência técnica relevante: entende o suficiente do trabalho para orientar de verdade.
- Colaborar entre áreas: rompe silo, atua além do próprio time.
- Ser um tomador de decisão forte: decide com convicção quando a decisão é necessária.
Repare no que a lista não tem. Nenhum dos dez comportamentos fala em carisma, em visão grandiosa ou em talento nato. É lista de hábito operacional, quase todos treináveis. Se você quer se avaliar com esse espelho, a pergunta mais dura costuma ser a primeira: você lembra a última vez que deu feedback de carreira específico para cada pessoa do seu time, não um elogio genérico de fim de ano, mas uma conversa sobre onde essa pessoa quer chegar e o que falta para chegar lá?
Amazon: os 16 Leadership Principles
A Amazon foi na direção oposta à do Google. Em vez de comportamentos observados por pesquisa, publicou princípios prescritivos, usados como critério explícito de contratação e promoção. A lista oficial de 16 Leadership Principles cresceu ao longo dos anos, o mais recente adicionado em 2021.
Os oito primeiros princípios, na ordem oficial da empresa: obsessão pelo cliente; senso de dono, pensando no longo prazo; inventar e simplificar; ter razão na maior parte do tempo, com bom julgamento e instinto forte; aprender e ser curioso sempre; contratar e desenvolver os melhores; manter padrões altíssimos, mesmo quando parecem exagerados; e pensar grande.
Os oito seguintes: ter viés para ação, já que a maioria das decisões é reversível; frugalidade, fazer mais com menos; ganhar confiança, ouvindo com atenção e falando com franqueza; mergulhar fundo nos detalhes, auditando com frequência; ter espinha dorsal, discordando com respeito e se comprometendo depois da decisão tomada; entregar resultado com a qualidade certa; se esforçar para ser o melhor empregador do mundo; e entender que sucesso e escala trazem responsabilidade ampla, criando mais do que se consome.
Os 16 princípios, em bloco, para consulta rápida:
- Obsessão pelo cliente: parte do cliente e trabalha de trás para frente.
- Senso de dono: pensa no longo prazo, sem sacrificar valor futuro.
- Inventar e simplificar: exige inovação e invenção da própria equipe.
- Ter razão na maior parte do tempo: julgamento forte, instinto apurado.
- Aprender e ser curioso: nunca considera o próprio aprendizado terminado.
- Contratar e desenvolver os melhores: eleva a régua a cada contratação.
- Insistir nos padrões mais altos: padrão que parece alto demais para a maioria.
- Pensar grande: comunica uma direção ousada que gera resultado.
- Viés para ação: velocidade importa, a maioria das decisões é reversível.
- Frugalidade: faz mais com menos, restrição gera criatividade.
- Ganhar confiança: ouve com atenção, fala com franqueza, trata com respeito.
- Mergulhar fundo: opera em todos os níveis, audita com frequência.
- Ter espinha dorsal: discorda com respeito, se compromete depois de decidido.
- Entregar resultado: foca nos insumos certos e entrega com qualidade.
- Ser o melhor empregador do mundo: trabalha por um ambiente mais seguro e produtivo.
- Sucesso e escala trazem responsabilidade ampla: cria mais do que consome.
Um exercício simples de autoavaliação aqui é escolher os três princípios da lista em que você teria mais dificuldade de dar um exemplo concreto dos últimos três meses. Princípio sem exemplo recente não é força sua, é intenção.
Netflix: contexto em vez de controle, e o keeper test
A Netflix construiu fama com um documento de cultura que circulou nas redes muito antes de virar página oficial. Em junho de 2024, a empresa atualizou e renomeou o memorando, que passou de “Seeking Excellence” para “The Best Work of Our Lives”, reduzido de mais de 3.800 para 2.264 palavras depois de um processo de doze meses com mais de 1.500 comentários de funcionários.
O documento hoje organiza a cultura em quatro blocos: pessoas excepcionais trabalhando juntas (o “time dos sonhos”), pessoas acima de processo, desconforto produtivo diante do novo, e a ideia de que a Netflix de hoje sempre será pior que a Netflix de amanhã. Dentro desses blocos aparecem os princípios que mais viralizaram: contexto em vez de controle, em que o gestor entrega o contexto e a clareza necessários para uma boa decisão, em vez de tentar controlar tudo sozinho; franqueza extraordinária, tratada como hábito diário e não como evento pontual; e “farming for dissent”, ou seja, buscar ativamente opiniões diferentes e ouvir gente de todo nível hierárquico antes de fechar uma decisão.
Os 4 blocos de cultura, em bloco, para consulta rápida:
- Pessoas excepcionais trabalhando juntas: o “time dos sonhos”, densidade de talento antes de processo.
- Pessoas acima de processo: contexto e julgamento individual valem mais que regra rígida.
- Desconforto produtivo diante do novo: mudança constante é tratada como normal, não como exceção.
- A Netflix de hoje sempre será pior que a Netflix de amanhã: a empresa nunca se considera pronta ou terminada.
O keeper test segue firme, ainda que com tom mais suave depois de 2024. A pergunta que todo gestor deveria se fazer sobre cada pessoa do time: se essa pessoa quisesse sair amanhã, eu lutaria para mantê-la? Sabendo tudo o que sei hoje, eu a contrataria de novo? A atualização recente reforça que a resposta a essas perguntas deveria vir de conversa direta e recorrente entre gestor e liderado, não de avaliação silenciosa que só aparece na hora do desligamento.
O que os três têm em comum, e por que copiar de cabo a rabo não funciona
Os três modelos, apesar da forma diferente, convergem num ponto: nenhum deles trata liderança como talento inato. Comportamento observável no Google, princípio prescritivo na Amazon, pergunta de retenção na Netflix, os três tratam liderança como algo que se pratica, se audita e se corrige.
Também convergem num risco. Os três nasceram dentro de empresas de tecnologia americanas, com rotatividade voluntária alta, tolerância cultural a demissão rápida e um estilo de franqueza que soa direto ali e agressivo em outros lugares. Uma empresa brasileira que importa o keeper test sem calibrar o próprio contexto corre o risco de transformar uma ferramenta de clareza em munição de medo. Já vi diretoria adotar o vocabulário do “viés para ação” da Amazon e usar isso para justificar decisão apressada sem dado nenhum, o oposto do que o princípio original pede (o princípio fala em ação reversível, não em ação sem julgamento).
O valor real desses três modelos está no critério que eles expõem, quais comportamentos essa empresa decidiu que valem a pena medir, e não na cópia literal do texto para dentro de outra cultura organizacional.
A pesquisa que mostra o gap entre o que as empresas premiam e o que os times pedem
Existe um estudo independente, fora dos três modelos acima, que ajuda a explicar por que copiar um framework pronto não resolve sozinho. O relatório The Leadership Divide, publicado pela Hogan Assessments em abril de 2026, ouviu quase 10 mil colaboradores e cruzou o resultado com dados de personalidade de mais de 21 mil executivos, em mais de 25 países.
A pesquisa comparou as cinco competências mais comuns em quem chega a cargo de liderança com as cinco competências que os colaboradores dizem querer de um líder. A Forbes, ao cobrir o relatório, resumiu o achado mais duro: nenhuma das cinco competências mais desejadas pelos liderados aparece entre as cinco mais comuns em quem é promovido.
O que costuma levar à promoção:
- Inspirar os outros
- Competir bem com pares
- Se apresentar bem em público
- Tomar iniciativa
- Impulsionar inovação
O que os times pedem de verdade:
- Comunicar com clareza
- Agir com integridade
- Assumir responsabilidade
- Decidir com bom senso
- Liderar o time de forma efetiva
Zero sobreposição entre as duas listas quer dizer uma coisa incômoda: boa parte dos critérios que promovem alguém a líder não tem relação com o que faz esse líder ser bom para quem trabalha com ele. A empresa seleciona por visibilidade e resultado de curto prazo, o time pede estabilidade emocional e decisão consistente, e as duas coisas raramente andam juntas na mesma pessoa.
Esse gap explica parte do motivo pelo qual copiar um manual de liderança pronto, seja o do Google, da Amazon ou da Netflix, não resolve sozinho. Um manual bem escrito não muda quem a empresa está de fato promovendo lá embaixo, nos critérios reais de mérito. E nenhum dos três, nem a pesquisa da Hogan, pergunta se esse líder promovido continua atualizado com a própria tecnologia que usa para decidir, o que nos leva à pergunta seguinte.
A pergunta que nenhum dos três faz: você lidera de um jeito tecnologicamente atualizado?
Reveja os três modelos com atenção. Nenhum pergunta se você toma decisão com dado atual ou com intuição defasada. Nenhum pergunta se o seu time trabalha de forma distribuída de verdade, ou só finge que trabalha remoto enquanto mede presença. Nenhum pergunta se você usa inteligência artificial com julgamento, ou terceiriza para ela o próprio julgamento.
Essa lacuna existe porque os três frameworks nasceram para medir comportamento de liderança, não velocidade de atualização tecnológica. Ao longo de anos observando empresas em transformação, tanto em sala de aula quanto em projeto de consultoria, cheguei a quatro dimensões que costumam separar quem lidera de forma atualizada de quem lidera com reflexo antigo: inovação, digital, dados e inteligência artificial, sempre nessa ordem, porque uma monta a base da seguinte.
Inovação: você testa, ou só planeja?
A dimensão da inovação separa quem trata erro como aprendizado de quem trata erro como ameaça à carreira. Líder que testa hipótese antes de descartar, que registra o aprendizado de um experimento que falhou e segue testando, cria segurança para o time arriscar junto. Líder que só planeja, sem nunca abrir espaço real para tentativa e erro, gera empresa que fala em inovação e entrega apresentação em PowerPoint sobre o assunto.
Pergunta de autoavaliação: nas últimas quatro semanas, você testou alguma hipótese nova antes de decidir por instinto, ou seguiu fazendo do jeito de sempre porque funcionou até aqui?
Digital: o conhecimento está com você, ou está registrado em algum lugar?
A dimensão digital separa quem opera com conhecimento preso na própria cabeça de quem constrói registro acessível ao time. Se você sair um mês de férias, seu time encontra o que precisa sem depender da sua memória? Você mede quem trabalha com você pelo que entrega, ou pela presença visível na chamada e no escritório?
Esse ponto conecta direto com um artigo que escrevi sobre as tendências de RH que separam líder atualizado de líder obsoleto em 2026: boa parte da obsolescência de liderança que descrevo ali nasce exatamente daqui, gestor que não desmaterializou o próprio conhecimento e virou gargalo do time sem perceber.
Pergunta de autoavaliação: se alguém pedir para ver o registro da sua última decisão importante, existe onde procurar, ou a resposta mora só na sua cabeça?
Dados: você pergunta de onde veio o número, ou aceita o gráfico como está?
A dimensão dos dados separa quem interroga a origem de um número de quem aceita o dado como está porque o gráfico parece confiável. Líder maduro nessa dimensão pergunta quem coletou o dado, o que está faltando para a leitura ser confiável, e muda de posição quando o dado contradiz o que ele já pensava antes.
Escrevi sobre esse tipo de decisão num artigo anterior, sobre como tomar decisão com IA sem abrir mão da própria autoridade: o líder que interroga o dado antes de decidir é o mesmo perfil que consegue usar IA sem virar refém da primeira resposta articulada que ela entrega.
Pergunta de autoavaliação: na última reunião em que um número contrariou sua opinião, você mudou de posição, ou defendeu a opinião e deixou o dado de lado?
IA: você audita o que a máquina entrega, ou aceita porque soa bem escrito?
A dimensão da IA é a mais recente das quatro e a que mais separa liderança atualizada de liderança em risco de obsolescência. Líder maduro aqui revisa criticamente o que a IA entrega antes de usar, sabe explicar qual parte da decisão é da máquina e qual parte exige julgamento humano, e consegue dizer quem responde quando a IA erra.
Esse último ponto, quem responde quando a IA erra, é exatamente o terreno que cobri num artigo sobre governança de IA, risco e auditoria: empresa que usa IA sem essa cadeia de responsabilidade definida está exposta, e o mesmo vale para o líder individual que aceita o que a máquina escreve sem revisar. Também vale a leitura de outro artigo, sobre o risco de treinar equipes despreparadas com IA, que mostra como essa lacuna se multiplica quando o time inteiro herda o mesmo hábito do líder.
Pergunta de autoavaliação: na última vez que uma IA te entregou uma resposta bem escrita, você verificou o conteúdo antes de usar, ou confiou na fluência do texto?
Onde começar amanhã
Escolha só uma das quatro dimensões, a que te incomodou mais lendo este artigo. Escreva, numa folha ou num documento, a pergunta de autoavaliação daquela dimensão e responda com uma frase honesta, sem embelezar. Depois, escolha uma ação de uma semana que mudaria essa resposta, por exemplo, documentar por escrito a próxima decisão importante em vez de resolver só em conversa, ou perguntar a origem do próximo número que alguém te apresentar antes de aceitar a conclusão.
Não tente atacar as quatro dimensões ao mesmo tempo. Liderança tecnologicamente atualizada não se resolve num fim de semana, se resolve numa dimensão de cada vez, revisada com frequência, porque a tecnologia que define a próxima dimensão relevante muda mais rápido do que qualquer manual de cultura consegue acompanhar.
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Perguntas frequentes
O que são arquétipos de liderança?
Arquétipos de liderança são modelos que descrevem os comportamentos e critérios que definem um bom líder dentro de uma organização. Diferente da versão popular, ligada a mitologia ou tipos de personalidade, empresas como Google, Amazon e Netflix publicam versões próprias, documentadas e usadas de verdade em contratação, promoção e avaliação de desempenho.
Quais são os 10 comportamentos do Project Oxygen do Google?
Os 10 comportamentos identificados pelo Project Oxygen do Google são: ser um bom coach, capacitar o time sem microgerenciar, criar um ambiente que valoriza cada pessoa, focar em produtividade e resultados, comunicar com clareza, apoiar o desenvolvimento de carreira e discutir desempenho, ter visão e estratégia claras, ter competência técnica relevante, colaborar entre áreas e tomar decisões consistentes.
Quais são os 16 Leadership Principles da Amazon?
Os 16 Leadership Principles da Amazon são: obsessão pelo cliente, senso de dono, inventar e simplificar, ter razão na maior parte do tempo, aprender e ser curioso, contratar e desenvolver os melhores, manter padrões altíssimos, pensar grande, viés para ação, frugalidade, ganhar confiança, mergulhar a fundo nos detalhes, ter espinha dorsal (discordar e se comprometer), entregar resultados, ser o melhor empregador do mundo e entender que sucesso e escala trazem responsabilidade ampla.
O que é o keeper test da Netflix?
O keeper test é a pergunta que a Netflix pede que todo gestor faça sobre cada pessoa do time: se essa pessoa quisesse sair amanhã, eu lutaria para mantê-la? Ou, na outra forma da mesma pergunta, sabendo tudo o que sei hoje, eu contrataria essa pessoa de novo? Resposta negativa costuma significar desligamento rápido, mas a atualização de 2024 do memorando de cultura da Netflix suavizou o tom, priorizando conversa direta e regular entre gestor e liderado antes de qualquer decisão.
O que a pesquisa da Hogan Assessments mostra sobre o gap de liderança?
O relatório The Leadership Divide, da Hogan Assessments (abril de 2026), ouviu quase 10 mil colaboradores e cruzou o resultado com dados de personalidade de mais de 21 mil executivos em mais de 25 países. Comparou as cinco competências mais comuns em quem chega a cargo de liderança com as cinco que os colaboradores dizem querer de um líder, e não encontrou nenhuma sobreposição entre as duas listas: quem é promovido costuma ser bom em inspirar, competir com pares e se apresentar bem em público, enquanto os times pedem comunicação clara, integridade, responsabilidade, boa decisão e liderança de time efetiva.
Como me avaliar como líder usando esses modelos?
Pegue os três frameworks e responda com honestidade: em quais dos 10 comportamentos do Google você é forte ou fraco, quantos dos 16 princípios da Amazon descrevem como você decide de fato (e não como você gostaria de decidir), e se você resistiria ao seu próprio keeper test da Netflix. Nenhum dos três precisa ser copiado por inteiro, servem como espelho, não como prova.
Devo copiar o modelo de liderança do Google, Amazon ou Netflix na minha empresa?
Não sem adaptação. Os três modelos nasceram em empresas de tecnologia americanas, com cultura de altíssima rotatividade voluntária, alta tolerância a demissão e comunicação direta que soa agressiva fora desse contexto. Aplicado sem calibragem, um princípio como o keeper test pode gerar mais medo do que clareza numa empresa brasileira tradicional. O valor está nos critérios que cada modelo expõe, não na cópia literal do texto.
O que Google, Amazon e Netflix não medem sobre um líder?
Nenhum dos três frameworks pergunta se o líder opera de um jeito tecnologicamente atualizado. Eles medem estilo e comportamento, não se a pessoa ainda decide com dado defasado, trata IA como ferramenta de terceirizar julgamento, ou insiste num jeito de trabalhar que já não corresponde a como o trabalho acontece de fato. Essa é a lacuna que quatro dimensões (inovação, digital, dados e IA) tentam cobrir.
Edney “InterNey” Souza atua com tecnologia desde 1990 como professor, palestrante e conselheiro consultivo de empresas em tecnologia e inovação. Fundou sete startups ao longo da carreira. Leciona na ESPM, Insper, USP, PUCRS e IBGC. É autor de vários e-books gratuitos sobre tecnologia, marketing, liderança e inovação, disponíveis aqui.
